Parmalat: storia di un crollo annunciato
L'intreccio politico e finanziario che ha portato al collasso
Marco Vitale, economista d'impresa[...].
Prof. Vitale, può aiutarci a ricostruire la storia di Parmalat?
Quella di Parmalat, soprattutto negli ultimi anni, non è fondamentalmente una storia criminale. E’ la storia di un’impresa nata nel 1962, fondata da un giovane che allora aveva 23-24 anni, con una intuizione imprenditoriale corretta, con una forte determinazione e che ha avuto una sua prima fase di sviluppo sano. Basti pensare che nel 1973 il fatturato era salito a 20 miliardi di lire, diventati 550 nel 1983. A questo punto si innesta da parte di Calisto Tanzi un’ambizione errata, che va al di là del successo aziendale: l’ambizione di contare, di essere importante, di influenzare lo sviluppo del settore in cui opera. È in questo periodo che Tanzi si lega con politici importanti che guardano a questo imprenditore emergente con interesse, come fanno sempre i politici con chi gestisce tanti soldi.
Qual era il quadro politico dell’epoca?
Siamo nella fase in cui la politica italiana è dominata dal socialista Bettino Craxi e da un mondo cattolico emergente che ha come punto di riferimento il giovane Ciriaco De Mita, controbilanciamento di Craxi, alla ricerca di appoggi industriali. Questo connubio, legittimo e comprensibilissimo, porta Tanzi a sviluppare una grande ambizione, e a cercare un’espansione sconsiderata, su basi finanziarie estremamente fragili. Il latte è un prodotto dal basso margine e col latte puoi fare certe cose e non altre. Tanzi, essendo consapevole di questo, in quel periodo si lancia in una grande politica di sponsorizzazioni, altra innovazione nel settore. Mai nessun produttore di commodity si era impegnato con queste grandi campagne che coinvolgono nomi dello sport come Ingemar Stenmark, Gustav Thoeni, Nelson Piquet, Niki Lauda. Nel contempo cerca quindi di costruire un marchio, e in gran parte ci riesce. Poi individua filoni di sviluppo nuovi, non solo quello del latte. In particolare lo yogurt, i succhi di frutta (compra la Santàl), le merendine (acquista Mr.Day). Queste acquisizioni vengono fatti tutti a debito, perché è un imprenditore che piace, che dà affidamento, ma soprattutto perchè è amico di De Mita, di Giulio Andreotti, dei grandi banchieri cattolici (da Ferdinando Ventriglia del Banco di Napoli a Gianni Zandano del S.Paolo, a Piero Barucci del Monte Paschi), che allora dominano il sistema bancario e sono molto legati al potere economico.
Quale fu il punto di svolta?
Una prima crisi si verificò già nel 1987-88. Allora la situazione della Parmalat era nota a tutti, anche ai grandi concorrenti. Infatti è in quegli anni che l'olandese Kraft offre di rilevare tutto per una cifra tra i 700 e gli 800 miliardi di lire. Da un punto di vista puramente economico e finanziario, quella era una soluzione fantastica per Tanzi: avrebbe risolto i suoi guai, l’impresa si sarebbe consolidata, ne sarebbe uscito con 700 miliardi di lire con cui potersi cimentare in altre attività. Però lui non volle perché, perdendo Parmalat, avrebbe perso il proprio obiettivo imprenditoriale, il potere, l’immagine di un imprenditore forte, emergente, importante. Quindi venne malconsigliato dagli amici politici che lo incitarono a mantenersi autonomo, assicurandogli appoggi finanziari (il loro interesse è chiaro: con Kraft non avrebbero potuto continuare ad andare a Roma in aereo). Tanzi quindi restò. E con lui lo squilibrio finanziario della sua azienda. A quel punto si verificò un’operazione molto ambigua che fa capo ad una piccola finanziaria toscana, di un tale Giuseppe Gennari, che godeva dell'appoggio del governatore del Monte Paschi, Carlo Zini, e di Lo Bianco, presidente della Federconsorzi, all’epoca un ente di grande peso. Seguendo un primo binario, Gennari si introdusse con molta forza in Parmalat, fino a contando talmente tanto che Tanzi sembrava messo da parte. La sua forza era l’importante dote finanziaria fornita dal Monte dei Paschi di Siena. Su un secondo fronte c’era un progetto denominato “Aquila”, studiato sempre da Federconsorzi e Montepaschi, per creare un polo di imprese agroalimentari e di banche particolarmente attente al mondo agricolo. La capofila era la Banca Nazionale dell’Agricoltura, posseduta al 13% da Federconsorzi, proprietaria di una serie di aziende importanti, per lo meno di nome, come la Polenghi Lombardo. Parmalat era un soggetto ideale per diventare perno di questo disegno.
Come mai questa iniziativa non ebbe successo?
Questo disegno venne spazzato via dall’implosione di Federconsorzi che, sulla base di un mismanagement lungo decenni, sempre nascosto attraverso il potere e la finanza bancaria, causò una crisi irreversibile che condusse allo scioglimento del gruppo. Nel contempo il potente governatore del Mps dovette fronteggiare problemi di natura giudiziaria, e fu costretto a lasciare la banca. I salvatori dovevano essere salvati: Tanzi era di nuovo nei guai, molto seriamente. In quel periodo io ero presidente di una merchant bank. Ci fu chiesto di intervenire. Io vidi il dossier su Parmalat. Ci rifiutammo di entrare per due motivi: secondo noi lo sviluppo finanziario era talmente grande da non poter più essere curato con metodi normali. Le persone con cui ci eravamo incontrati trasmettevano un senso di oscurità, di ambiguità, di non trasparenza. Avevamo la sensazione che le cifre fossero truccate. In me e nel consigliere delegato della merchant bank, Giorgio Cirla, sorse un grande sentimento di diffidenza. E credo che questo non fosse solo una questione personale. Infatti Tonna nelle sue deposizioni, che la manipolazione dei dati iniziò proprio in quegli anni, a cavallo tra il 1988 e il 1989. Già allora chi voleva, poteva capire. Si decise di portare Parmalat in Borsa, come soluzione di tutti i problemi, un’idea molto pericolosa: andare in Borsa quando un'azienda ha problemi. A quel punto entrò un banchiere d’affari, Gianmario Roveraro, all’epoca presidente della Banca Akros, da lui stesso fondata. Roveraro era ed è una persona di grande capacità, competenza e correttezza. Egli, mostrando quella pazienza che noi non avevamo avuto e senza farsi spaventare dagli atteggiamenti di oscurità, costruì pazientemente uno schema di salvataggio, accompagnò la società in Borsa, riuscì a convincere a tagliare dei rami secchi e a ricercare un equilibrio interno più serio. Restò per un paio d’anni anche nel consiglio d’amministrazione per vigilare che questa linea di nuova serietà venisse preservata.
Cosa avvenne in seguito?
La presenza di Roveraro si diluì e l’azienda venne risucchiata. Tanzi perseguì di nuovo una linea d’espansione dissennata, tornando a puntare tutto sul debito, sull'appoggio dei banchieri, sugli amici della politica. Nel frattempo, la Sme decise di privatizzare le sue aziende alimentari, che comprendevano Cirio, Bertolli ed altri marchi noti. Si scatenò una corsa alla loro acquisizione e apparve Sergio Cragnotti, appena uscito da un’avventura con Raul Gardini in Enimont. Con questi soldi fondò la Cragnotti & Partners, trovò l'appoggio di banche e gruppi finanziari importanti, ed acquisì queste aziende del settore alimentare. Il suo grande referente era Cesare Geronzi, consigliere delegato del Banco di Roma. E’ sotto la sua regia che Cragnotti acquistò Cirio, la Centrale del Latte di Roma, ottima azienda, e altre realtà imprenditoriali. Sempre sotto la sua regia si incontrarono per la prima volta Cragnotti e Tanzi, che sotto la guida di questo spericolato banchiere, cominciò ad accumulare sempre maggiori debiti. Da notare che Geronzi era creditore della Federconsorzi, partner della Cragnotti e Partners, creditore della Cirio: un intreccio di interessi che impedisce di agire con la necessaria oggettività, lucidità e imparzialità. E’ qui che ci sono gli sbagli e le omissioni della Banca d’Italia, non dopo.
A cosa si riferisce?
I veri errori della Banca d'Italia si verificano a questo punto della vicenda: aver permesso la crescita di questi nodi di conflitti d’interesse e di poteri strampalati, come per esempio essere banchiere ed essere anche partner della Cragnotti & Partners. Cragnotti acquistò la Cirio per 26 miliardi con una base d’asta di 106 miliardi e dopo alcuni anni Tanzi, per permettere a Cragnotti di rientrare verso un’esposizione che aveva soprattutto verso Banco di Roma, venne convinto e finanziato - oggi dice «forzato» - ad acquistare il polo del latte fresco che faceva capo alla Cirio, composto da Polenghi Lombardo, dalla centrale del latte di Roma e da qualche altra cosa. Un polo che Tanzi comprò ad un prezzo altissimo, sotto la regia di Geronzi, per oltre 700 miliardi. Sempre sotto la regia di Geronzi, Tanzi venne forzato - io dico guidato - ad acquistare le acque minerali di Giuseppe Ciarrapico, perchè anche lui doveva rientrare dai suoi debiti. Questa non è attività da banchieri: è la filosofia delle tre tavolette.
Questo comportamento spinse Tanzi nel cosiddetto “schema Ponzi”: pagare i debiti contraendo altri debiti, ogni volta con interessi crescenti, restando intrappolati in una spirale perversa. Questo è lo schema mortale in cui Parmalat è rimasta intrappolata.
Qual è il ruolo delle banche in tutto questo?
Per istituti bancari di livello internazionale come Citicorp, Deutsche Bank, Jp Morgan, Parmalat era attraente perché pagava commissioni mostruose. Quando le banche non gli davano più credito si offrivano emissioni obbligazionarie nei posti più disparati del mondo. Questa è stata l’impiccagione finale di Tanzi. Queste banche hanno una responsabilità altissima: l’accusa è quella di non aver fatto seriamente il loro mestiere di banchieri. Basti un esempio: nel solo 1998, Parmalat ha acquisito la bellezza di 15 aziende all’estero. Acquisire un’azienda richiede lunghi tempi di adattamento delle organizzazioni, degli uomini, delle procedure. Figuriamoci quindici! La prova che le banche conoscevano l'entità del dissesto di Parmalat è che tutta l’industria dei fondi italiani, che è un’industria sana, aveva investito in azioni e obbligazioni Parmalat, la più grande azienda alimentare italiana, soltanto lo 0,11% del proprio patrimonio. Questo dato è già di per sé un giudizio negativo. Un ulteriore riprova è che Assogestioni è l’unico organismo che ha scritto una lettera a Tanzi, sottolineando la necessità di una maggior trasparenza nella contabilità e nelle procedure, data la quotazione in Borsa.
Le banche hanno cercato di giustificarsi in qualche modo. La loro difesa è credibile?
Arroccarsi dietro la posizione della Banca d'Italia, dell'Abi, e delle principali banche italiane è una colossale falsità che impedisce al sistema di migliorare. Oggi le banca operano in modo troppo meccanico: si bada alla cassa senza andar troppo per il sottile nell'analisi dei bilanci. L’unica parziale autocritica è stata mossa da Corrado Passera di Banca Intesa che ha ammesso che il sitema bancario poteva fare molto di più. E’ impossibile che un gruppo di queste dimensioni facesse un botto del genere senza che si sapesse. La verità è che tutti mangiavano su Tanzi: i banchieri, i politici, la città di Parma. Quella di Parmalat è la storia di un collasso annunciato. E’ dall’89 che il destino dell'azienda era segnato. Il governatore della Banca d’Italia Antonio Fazio ha detto: «Noi non siamo responsabili delle scelte delle singole banche. La nostra responsabilità è controllare che il sistema sia solido». Ha ragione. Ma la Banca d’Italia è responsabile della solidità del sistema, un valore che su difende innanzitutto attraverso la tutela della fiducia del risparmiatore. Se un governatore non interviene in un’operazione come quella Parmalat non fa il suo dovere. In questo momento il totale dei rimborsi che le aziende fanno in Italia è maggiore del totale delle emissioni. Vuol dire che il sistema economico italiano è fermo e senza linfa. [...]